Imprese, Società, Persone: intervista ad Alessandro Profumo

Tratta dall’ultimo numero della rivista "Civiltà delle Macchine" di Fondazione Leonardo

13 gennaio 2020

Sostenibilità e profitto non sono in contrapposizione, ma rappresentano i due lati della stessa medaglia per una grande azienda. Alessandro Profumo spiega perché l’impresa di oggi deve riportare gli individui al centro del proprio progetto, in un’ottica di sviluppo sostenibile che torni a guardare agli orizzonti di lungo periodo. Inclusività e innovazione saranno essenziali per raccogliere la sfida di un modello capitalistico che va ripensato. 


Nel 1970 l’economista Milton Friedman sosteneva che l’unica responsabilità sociale di un’azienda è quella di incrementare il profitto, attenendosi alle “regole del gioco” del mercato. È condivisibile oggi questa idea di azienda?

Penso che non fosse condivisibile già a quel tempo; tantomeno lo è oggi. Milton Friedman e la cosiddetta Scuola di Chicago hanno offerto contributi importanti alla teoria economica, ma ci possono essere legittime posizioni diverse. Nella logica dei mercati, se sono il proprietario di un’azienda, quotata o non quotata in Borsa, si prevede che nel tempo quella stessa azienda continui a produrre ricchezza. Ma per fare ciò, è necessario che il modello di business su cui l’impresa è basata sia sostenibile.


Come si può misurare la sostenibilità di un’impresa?

Un’impresa è sostenibile se ha la capacità di interpretare in modo corretto le esigenze e le istanze della galassia di soggetti e gruppi con i quali si interfaccia, ovvero gli stakeholders, i “portatori di interesse”. Se un’impresa, ad esempio, non riesce a interpretare le necessità dei propri clienti, difficilmente nel tempo saprà rispondere alla loro domanda con un’offerta di beni e servizi coerente. Prima o poi la sua capacità di ottenere ricavi, sostenere i costi, generare reddito in senso più ampio, si ridurrà.
Investire in persone adeguate, in tecnologia e innovazione è fondamentale per sostenere una strategia di sostenibilità. Se le persone non sono contente di lavorare con me, non serviranno bene i clienti, se non c’è un senso di appartenenza e progettualità comune, l’azienda si sfalda. Se sfrutto i miei fornitori e li pago male, se non consento loro di avere visibilità, non investiranno in una partnership, indebolendo la mia catena del valore. Se il paese in cui lavoro – e uso la parola “paese” in senso ampio, dalla comunità del piccolo villaggio alla nazione – non mi percepisce come un buon cittadino, per dei comportamenti inaccettabili o perché non mi interesso allo sviluppo della comunità, cercherà di imbrigliarmi con una regolamentazione avversa, multandomi e approvando leggi che non mi favoriscono. Tutto questo rende più difficile remunerare i miei azionisti.
Per tornare alla domanda iniziale, credo che responsabilità sociale e profitto non siano in contrapposizione, ma rappresentino due facce della stessa medaglia. Non a caso ho usato il termine sostenibilità, perché il termine responsabilità sociale d’impresa è più antiquato.


Le pratiche di Corporate Social Responsibility sono nate a partire dalla presa di coscienza che esistono relazioni etiche e sociali che l’impresa intrattiene all’esterno del proprio perimetro. Lei stesso, però, oggi preferisce parlare di sostenibilità. Perché è avvenuto questo passaggio?

È stata un’evoluzione interessante e molto positiva che ha consentito di avvicinarci al cuore del problema. Si tratta di un cambiamento del modo di pensare che ha messo maggiormente a fuoco il rapporto tra stakeholders e impresa, dove il confine tra la semplice buona gestione e la sostenibilità è obiettivamente molto labile.
L’idea di sostenibilità racchiude in sé una doppia accezione: da un lato, è fondamentale il concetto di “sostenibilità di impresa”, inteso come capacità di garantire nel tempo le fonti della ricchezza. Dall’altro, si comincia progressivamente a parlare di “impresa per la sostenibilità”. Gli obiettivi di sviluppo sostenibile delle Nazioni Unite (SDGs) hanno creato un’interconnessione tra l’azienda e il mondo in cui viviamo. Gli SDGs sono rilevanti per tutti i soggetti, non soltanto per gli individui e i governi, ma anche per gli imprenditori. Le imprese dovranno, quindi, essere sostenibili, ma contemporaneamente occuparsi di sviluppo sostenibile allargando il proprio perimetro. Dunque, diventa centrale la sostenibilità del modello economico in generale.


Parlare di sostenibilità vuol dire anche ridiscutere i tempi dell’impresa. La velocità dell’economia contemporanea spesso costringe le aziende a concentrarsi su come generare utile nel breve termine, sacrificando tematiche di lungo periodo. Come superare questo scoglio?

C’è uno scritto bellissimo di Mark Carney, governatore della Banca d’Inghilterra e presidente del Financial Stability Board (FSB) di Basilea. Si intitola “Breaking the Tragedy of the Horizon” (Superare la tragedia dell’orizzonte) ed è il testo di un suo intervento al mercato assicurativo dei Lloyd's of London. Nel suo ruolo di regolatore, Carney sottolinea come il tema dell’orizzonte temporale sia di fondamentale importanza: se, in particolare, è troppo breve l’azienda rischia di rimanere schiacciata dalle contingenti pressioni del mercato. Bisogna ricordare che in Inghilterra la banca centrale è il supervisore tanto del sistema bancario quanto di quello assicurativo. Tutte le tematiche ambientali, ad esempio, hanno potenzialmente un fortissimo impatto sul mondo assicurativo nel lungo periodo. Pertanto occorre allargare l’orizzonte temporale per valutarle appieno. Proprio da qui era nato l’indirizzo dell’FSB riguardo la trasparenza su tutta la comunicazione non finanziaria delle imprese. Se si parla di sostenibilità d’impresa, si introduce per definizione un concetto di lungo termine.
C’è anche una questione prettamente finanziaria: se io sono l’azionista di un’azienda, uno degli aspetti fondamentali di cui tener conto è che un’ampia parte del mio total shareholder return nasce dalla performance dell’azione in Borsa, molto più che dai dividendi che vengono distribuiti. La valutazione di Borsa è legata al prodotto dell’utile aziendale per un multiplo o alla sommatoria dei flussi di cassa attesi e del valore terminale. Tanto il multiplo quanto il valore terminale rappresentano in numerosi casi una parte molto alta del valore totale di una società e sono fortemente legati alla sostenibilità, perché scontano le prospettive di crescita e il flusso di reddito futuro. C’è dunque anche una spiegazione finanziaria che rende coerente tutto ciò. Io sono fermamente convinto che la sostenibilità vada perseguita perché è nell’interesse dell’impresa, non semplicemente perché è politicamente corretto.


Già nell’immediato secondo dopoguerra, alcune grandi imprese – penso all’Olivetti ma non solo – avevano adottato un modello di produzione centrato sul rispetto dei propri dipendenti e del territorio in cui operavano. Quelle esperienze sono poi andate perdute nella grande ristrutturazione del sistema industriale italiano. È possibile oggi guardare a quel passato per valorizzare nuove competenze?

Quel modello si è in parte perso nelle grandi imprese, molto meno nelle medie imprese dove oggi vi sono fior di imprenditori che lo hanno assimilato nel loro agire quotidiano. Penso a Enrico Loccioni, che possiede un’impresa tecnologica molto avanzata in un piccolo paesino delle Marche, o ad Andrea Pontremoli e alla Dallara, nella motor valley dell’Emilia-Romagna. Sono aziende che pongono attenzione ai propri dipendenti e al territorio e vanno molto bene.
Del secondo dopoguerra, noi parliamo sempre di Adriano Olivetti perché ha avuto maggiore visibilità, ma ci sono stati molti altri imprenditori di cui conservare memoria. Penso all’interessante carteggio tra Alberto Pirelli e suo figlio Giovanni, a quanto ha lasciato la famiglia Marzotto in Valdagno o a un personaggio come Aristide Merloni. Ciascuno di loro ha contribuito, in modo intuitivo ed efficace, alla creazione di un modello imprenditoriale basato sulla persona.


Se si parla della struttura del capitalismo italiano, soprattutto a livello di piccole e medie imprese, predomina un sistema proprietario e di conduzione dell’impresa fortemente ancorato alla famiglia. Che tipo di effetti ha questo modello in termini di sostenibilità?

La storia economica insegna che nelle imprese a conduzione manageriale, generalmente, ci sono tassi di crescita più alti e, dopo le fasi iniziali di vita dell’impresa, una maggiore propensione al rischio. La famiglia imprenditoriale si espone invece a maggiori rischi nella fase di avvio dell’impresa, investendovi la maggior parte delle proprie risorse, dopodiché prosegue lungo un asintoto, con una minore propensione alla crescita.
Facciamo però un passo indietro. Spesso diamo un giudizio valoriale legato alla proprietà dell’impresa. Ma se confrontiamo Stati Uniti e Italia, vediamo che la percentuale di aziende a proprietà familiare è la stessa. La grande differenza risiede nel sistema di gestione. In alcuni paesi europei, come ad esempio la Germania, le aziende sono gestite da manager più di quanto accada in Italia, e infatti anche la dimensione media è diversa: una famiglia proprietaria che si affida a un manager ha meno problemi a fare un’aggregazione, perché ragiona in termini puramente economici. Il problema è, dunque, l’assetto manageriale più che l’assetto proprietario.
In termini proprietari, la questione dirimente non riguarda tanto la differenza tra aziende familiari e non familiari, bensì l’azionista di controllo: una famiglia, una fondazione o un altro soggetto. Il mercato azionario esercita una forte pressione nel breve termine sulle aziende quotate. I flussi finanziari si spostano da un’azienda all’altra: oggi Leonardo, domani altre aziende. Ma vi sono anche investitori di lungo termine. È quindi fondamentale che la struttura del consiglio di amministrazione di un’azienda abbia un forte orientamento a presidiare i temi della sostenibilità, per rendere coerente l’interesse degli azionisti di lungo termine con quello degli azionisti di breve termine.
C’è poi un ulteriore elemento, che riguarda il rapporto tra azienda e management. Bengt Holmström ha vinto un premio Nobel qualche anno fa per i suoi studi sul modello “principale- agente”, investigando come il management debba essere valutato e remunerato per ottenere risultati ottimali: avere obiettivi di lungo termine condivisi è parte essenziale di questo modello.


Concentriamoci sul rapporto tra impresa e persona. La disuguaglianza è un tema centrale del dibattito attuale: la disparità di reddito, come anche quelle di genere e di percorsi educativi rappresentano un serio problema. Crede che anche l’impresa debba farsi carico della sfida dell’inclusività?

Tendo a pensare che la diversità sia sempre un elemento di ricchezza e un valore. Ci sono numerosi studi che valutano la differenza di performance tra i cosiddetti “gruppi di uguali” e i “gruppi di diversi”. I gruppi composti da elementi diversi generalmente performano meglio, perché c’è più creatività, dovuta alla varietà di idee, capacità di innovare e motivare. Per quanto riguarda la sostenibilità, quando parliamo di people’s management, l’inclusività deve essere declinata per genere, nazionalità o età.


La responsabilità di una grande impresa non si esaurisce nel solo rapporto con le persone, ma riguarda anche il suo ruolo all’interno del sistema economico di un paese. Lei è alla guida di Leonardo, un’impresa volano per lo sviluppo tecnologico nazionale. Pensa che l’innovazione rientri tra le funzioni sociali dell’impresa?

Non credo che si tratti dell’innovazione in sé piuttosto del fatto che l’innovazione consente a un’azienda di rispondere ai bisogni dei clienti in modo più coerente. L’innovazione non si persegue perché considerata buona eticamente o socialmente. Un’azienda come Leonardo deve innovare perché altrimenti esce dal mercato. E l’innovazione si fa sempre di più in modo aperto, investendo in piccole imprese, lavorando con centri di ricerca e cooperando con l’università: è il modello della open innovation, che ha una ricaduta positiva all’esterno del perimetro dell’impresa. Un’azienda che innova come Leonardo contribuisce alla creazione del capitale cognitivo del paese. Noi lavoriamo con molte università e apriamo la nostra filiera di fornitura all’innovazione, i nostri prodotti possono avere un uso duale, con ricadute in tanti settori produttivi. Si tratta di quelli che la teoria economica definisce positive spillover. In sostanza, credo che l’innovazione sia uno degli elementi chiave della sostenibilità, soprattutto per le aziende che operano nel mondo dell’alta tecnologia, come la nostra. Laddove fermassimo la macchina dello sviluppo tecnologico, potremmo forse fare più utili nel breve termine, ma saremmo condannati a scomparire in pochi anni. Per questo oggi Leonardo investe un miliardo e mezzo l’anno in ricerca e sviluppo.


Abbiamo parlato delle responsabilità di impresa, proviamo a ribaltare la prospettiva. Cosa serve da parte degli altri attori - lo Stato e la società civile - perché un’azienda possa essere messa in grado di agire da agente di sviluppo sociale?

L’importante è cercare di allineare sempre gli interessi e condividere i percorsi con tutti i soggetti coinvolti nelle iniziative imprenditoriali. Questo diventa fondamentale, ad esempio, se parliamo di tecnologia. L’innovazione può essere disruptive perché rende obsolete vecchie competenze e costringe le persone a imparare cose nuove. Bisogna essere disponibili al cambiamento e alla rigenerazione. Allineare gli interessi vuol dire far capire che il cambiamento è anche nell’interesse delle persone. Spesso è difficile. Quando incontro i responsabili di comunità locali, mi chiedono di che cosa ho bisogno per valorizzare l’attività di Leonardo. La mia risposta è sempre la stessa: persone ben formate, perché l’individuo è al centro della vita di un’azienda. Il primo allineamento di sistema deve riguardare l’educazione e l’offerta formativa.
Leonardo è un soggetto che ha un fortissimo orientamento al rapporto con il mondo istituzionale, anche dal punto di vista commerciale: abbiamo bisogno di condividere le nostre esigenze di lungo termine. In questi ultimi mesi abbiamo parlato molto del progetto Tempest: un aereo di futura generazione che diventerà operativo attorno al 2035. Si tratta di un orizzonte temporale assai lungo. Per decidere di investire in un progetto così significativo, bisogna avere un allineamento di interessi tra il sistema politico, il sistema cooperativo della difesa e l’industria. 


Nel settembre 2019, anche l’associazione americana Business Roundtable – apice del sistema corporate americano – ha approvato una nuova dichiarazione di principi, ammettendo che il proposito di un’azienda non può più essere soltanto quello di generare profitto. Come valuta questi sviluppi da oltreoceano?

Mi sembra positivo che si pongano il problema. Con una battuta però direi: meglio tardi che mai. Era il 2003 quando ho pubblicato, insieme a Giovanni Moro, “Plus Valori. La responsabilità sociale d’impresa”. Francamente mi domando come si sia arrivati solo adesso a queste conclusioni, alla luce del fatto che la crisi del 2007 ha avuto proprio negli Stati Uniti uno degli epicentri. Evidentemente anche loro si sono resi conto che il modello capitalistico va ripensato. 

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